从安迪曼的方法论来说，我们的动态能力差距分析已经到了绩效问题的需求来了之后，就要去分析是能力的问题还是非能力的问题。如果是能力的问题，我们接下来就要对能力的问题进行差距的分析。能力的问题差距分析分为两种：一种是动态的能力差距分析，一种是静态的能力差距分析。

 

 

　　第一步工作任务分析

 

　　为什么进行能力差距分析

 

　　首先我们探讨下为什么要进行能力差距分析?要知道这是我们后续为什么要去做这些事情和工作的根本逻辑和原因所在。

 

　　我们企业中做培训管理工作经常会遇到这样的困难，例如资源不足、资金不足、人员不够等。因而这也就意味着我们企业中面临各种各样的绩效问题，或者是能力不足的问题，我们是不可能全部都满足。因而找到能力的差距其实对于我们培训管理者来说，就是要找到对能力补强的聚焦点到底在什么地方，这是能力差距分析非常重要的一点。有了重要的差距点之后，才能帮助我们精准的去确定项目的目标和学习的目标。从而保证项目目标、学习目标和我们的业务结果是相关和匹配的。

 

　　DACUM分析法

 

　　进行能力差距分析有很多的方法，比如我们常规用的调研法、观察法、访谈等等。今天主要和大家分享的是动态能力差距分析。这里面跟大家着重推荐一种方法叫做工作任务分析法(DACUM分析法)。

 

　　DACUM分析法已经用了很长的时间。从上世纪的60年代开始到现在，不管是在全球500强的企业还是在事业单位、政府机构等在不同的岗位或者岗位序列都已经作过验证。这个方法在全球的企业或者组织机构中公认的是在所有的工作分析方法中相对最为快捷、有效，分析出来的信息非常精准的方法。

 

　　对于DACUM工作任务分析法主要采用的是特殊的DACUM的业务专家的筛选标准法。通常选择5-8位(它的区间是5—12位，但根据我的经验业务专家不超过8位，这样的效率和效果是最好的)的业务专家，以及在这个DACUM中还会有一位经过专业的DACUM训练和认证的DACUM导引师。DACUM的梳理出来的结果它会包含这个工作岗位或者说工作岗位序列这样几个部分：

 

　　

 

　　以上都能在DACUM的工作坊里面分析梳理出来。

 

　　

 

　　用DACUM梳理出来的结果类似您现在看到的一个样例(图5)。这个只是DACUM梳理出来的一小部分，就是我刚才所说的工作的职责。它从上至下每一个岗位通常有12个职责。每个职责下面完成这个职责需要哪些工作任务。这些任务可能会有自身的顺序，也是说工作任务之间一定要有先后顺序，没有时间上的顺序但也可能会存在逻辑上的顺序。

 

　　其实DACUM的突出优点就是它梳理出来的工作职责和工作任务能够确保纵向的工作任务之间不会重复，因此也能够保证横向的工作任务之间不会重复。这就是为什么DACUM的输出的结果能够用于我们培训与发展的领域以及在整个人力资源管理领域的很多方面都能应用。

 

　　在培训与发展领域的应用

 

　　在培训与发展领域的应用就是DACUM梳理出来的结果可以去帮助我们搭建课程体系。也可以在这个基础上去开发相关的所需要的培训课程，而且还能够基于这个基础去建立岗位或者岗位序列所需要的胜任力模型。以及企业某些是需要做认证资格的岗位工作，DACUM的输出结果就能够成为一个坚实的基础。

 

　　在人力资源的领域里的应用

 

　　在我们在人力资源的领域里面的应用，因为它本身的梳理工作流程的过程往往是可以用于我们组织流程的梳理、工作流程的再造和优化。另外也可以作为我们岗位的梳理、岗位职责和任务描述，都能把它们梳理的非常的清楚。

 

　　在绩效考核指标的设计的应用

 

　　此外基于DACUM输出结果这样的一个基础，进行绩效考核指标的设计也就是我们通常所说的KPI 的设计。现在企业都用这样的方法帮助去梳理他们的工作岗位和工作流程，去设定相应的KPI。甚至是帮助有的企业去进行人员的精简，绩效的提升等。

 

　　第二步工作任务的优先级

 

　　进行动态的能力分析的第二步关键工作任务筛选，首先我们要对工作任务进行优先排序。你可能会疑问为什么要对工作任务进行优先排序?我们对每个岗位梳理出来通常有75—125个工作任务，当然有的岗位可能会多一些或者少一些。

 

　　通常对于梳理出这么多的工作任务梳在培训资源有限的情况下，我们是不可能把所有需要培养和发展的能力、技能都包括进培训课程里面。因此就需要我们去找到需要培训的重点。找重点必须要有一些方式和方法，而我们的工作任务的优先排序或者说关键任务的筛选就是其中的一种方法。

 

　　筛选的标准

 

　　我们在进行关键任务的筛选时采用什么样的标准呢?通常我们有三个维度即频繁度、学习的困难度和重要性，称为FID分析。当然还可以同时采用另外两个指标：标准化和需要的工作经验，但这两个指标是我们在关键任务筛选的时候根据需要把它作为补充指标应用。如果说不需要仅使用FID分析的三个指标就够了。

 

　　进行关键任务梳理的时候，通常可以直接对三个维度分别进行1—5分的打分，可以给他们相应的权重，也可以把每个指标的权重都视为一个一样。例在工作任务的频繁度，我们分别对每个工作任务进行1-5分的打分。同样对于重要性和学习的困难度也是可以进行1-5分的打分。之后就来把针对每一个工作任务的三个维度的分数进行总和。根据多年的操作经验，如果说某个工作任务的三个维度总和小于9分就可以视为非关键任务：反之，如果是大于等于9分就可以视为关键任务。

 

　　这也是后续学习任务中优先排序的一个依据和基础，这就是我们对关键任务进行分析。

 

　　第三步工作绩效分析

 

　　完成之前的工作任务分析后就要做进行进一步的工作绩效的分析，工作绩效的分析就是对于每一个关键工作任务进行更细致的分析。例如要做此项工作任务需要有哪些工作的步骤，也就只子任务。以及做此项任务需要用到的绩效操作的标准是什么，即操作此项任务应该操作到怎样的程度才叫达到要求。这是绩效操作标准。

 

　　此外还需要进一步分析做这个工作任务需要什么样的知识技能和态度。你可能会疑惑在前面讲DACUM分析工作任务时不也涉及到需要分析它的知识、技能和态度吗?对，在第一步工作任务分析阶段利用DACUM法分析的知识、技能和态度是针对于胜任该岗位所需要的，相对来比较的笼统，没有和每个职责、工作任务的完成需要什么样的知识、技能、态度相匹配。而这里我们是要做到知识、技能、态度和每个工作任务相匹配。

 

　　当然我们还会分析做这个工作任务需不需要考虑安全因素;做此项工作任务需要用什么样的工具、设备、耗材 ; 如果完成的不好会有怎样的后果等。这都是我们在进行工作绩效分析所需要做的一些工作。

 

　　而且完成工作绩效分析所产出的表格，还能够作为我们后续要去开发课程的具体内容的基础。所以我们安迪曼非常有信心说能够开发出帮助企业的学员学完之后回去产生行为改变的高质量的培训课程，尽管肯能我不懂要开发的课程的内容本身，更不是相关的业务专家。但是我们能够开发出相关高质量的课程，其实背后真正关键的技术就在这里。我们可以把这个岗位、职责、以及工作任务所需要的方法和信息在相关的业务专家协助和支持下把它梳理出来。

 

　　很多时候即便某些工作做的非常的熟练的业务专家他未必有时间，也未必懂相应的方法把他所做的工作经验、知识有效的沉淀出来，将隐性的知识显性化。因此这也是我们作为培训管理者懂得此方法和技术的关键所在。

 

　　第四步判断能力差距

 

　　接下来第四步进行能力差距分析，第四步是非常的简单，首先进行能力差距分析一定是有一个期望的水平要求，或者说是绩效操作水平要求。

 

　　那期望的能力水平要求怎样来定呢?我们前面三步所做的工作大部分的目的就是帮我们找到完成这个工作任务理论上，或者理想上的能力要求。也可以是站在业务专家的角度应该有什么样的能力水平或者说操作水平才叫做达标，才符合这项工作的能力要求。

 

　　找到了理想能力水平要求。怎样去找现实情况的能力水平?其实现实的状况就更容易了。我们在前面已经利用DACUM 分析出来的工作的职责以及工作职责下面相应的工作任务，再让需要我们培养目标学员对梳理出来的工作任务进行当下阶段的操作水平状态进行1-5分或者1-7分的打分，通常我们是采用1-5自我评价。大家可能会觉得谁都会给自己评一个好的分数，但这只是是属于你真正的能力差距分析的时候实操的上面的考虑，

 

　　在让潜在的目标学员做自我评价同时也要让他们的主管对他们进行各方面的评价，也可以让他们的同事或者下属。不一定做到很全面，主要取决于在相应主题下面能够找到所需要的数据相互佐证，达到评估学员现实能力水平的目的。其实社会科学方面，我做了这么长时间的人力资源开发相关的工作，非常相信没有所谓的最完美、最佳的方法，只有是相对符合做这件事情的目的和需要的方法才是最恰当的、最好的。